Fra at lede alle selv til at lede gennem andre: Iværksætternes svære møde med deres første mellemleder

Forestil dig en stifter, der i fem år har kendt hver eneste medarbejders arbejdsopgaver, kunder og lidt af deres privatliv. Så en dag ligger der en organisationsplan på bordet med et nyt lag imellem stifteren og holdet. Det er her, mange vækstvirksomheder får deres første rigtige lederkrise.

Den første mur kommer tidligere, end man tror

De fleste stiftere forventer, at ledelse bliver svært, når virksomheden er stor. Erfaringerne peger på, at det svære kommer langt tidligere. Ifølge rådgivere, der arbejder med skalerende virksomheder, brister den flade struktur typisk omkring 20 til 30 medarbejdere, hvor man ikke længere kan have en direkte linje til alle og må ansætte sine første egentlige ledere. Man begynder at lede teams af teams i stedet for enkeltpersoner.

Det er en overgang, som Index Ventures i deres skaleringsguide beskriver som begyndelsen på hierarki, med alle de gode og dårlige konsekvenser, det medfører. Netop fordi hierarkiet både hjælper og skader, er det værd at gå bevidst til værks.

Stifterens rolle skifter, også selv om titlen ikke gør

Index Ventures beskriver stifterens udvikling som en rejse fra at være en slags chefbygmester til at være chefbeslutningstager og til sidst chefinspirator. At være bevidst om disse skift og gribe dem aktivt an gør én til en bedre leder. Samtidig advarer de mod at miste det særlige, stifteren selv bidrager med.

En amerikansk gruppe iværksættere, der har fortalt om overgangen til Inc., peger på noget lignende. Den største udfordring er at gå fra at være den, der gør alt selv, til at bygge systemer, hvor tyngdepunktet flytter fra egen indsats til resultater skabt gennem andre. En af dem formulerer en skelnen, der er værd at huske: Der er forskel på kerneudvikling, som er stifterens ansvar, og dækning af huller, som bør udløse en ansættelse. Spørgsmålet er altså ikke bare, om du har travlt, men hvad du har travlt med.

Den dyreste fejl: At give nøglerne væk på dag ét

Mange stiftere gør noget, der virker fornuftigt. De finder en erfaren leder udefra og giver vedkommende fuld frihed fra første dag. Rådgivere ved Unicorn Labs kalder det den dyreste skaleringsfejl, de ser: stifteren overdrager fuld autoritet til en ny leder og mister vedkommende inden for et år. Selv en erfaren profil skal føres igennem virksomhedens faser.

Fejlen hænger tit sammen med manglende forarbejde. En CEO, der har gennemført overgangen fra founder led-sales, advarer mod at ansætte en salgsdirektør for tidligt. Ellers står en ny leder med en samling post it sedler og spredte mails og skal få det til at skalere, og det går sjældent godt. Hans råd er at begynde med at uddelegere administrative opgaver, fordi det tvinger stifteren til at beskrive sin egen arbejdsgang. En leder kan først overtage noget, der kan forklares.

Hvem skal være den første mellemleder?

Her støder man ofte på et gammelt problem. Gallup har i store undersøgelser fundet, at ledere forklarer mindst 70 procent af variationen i teamets engagement. Det er et tal om engagement og ikke om præstation, og det bør man være ærlig om, men det understreger, hvor meget et enkelt lederled betyder for en lille organisation.

Det bekymrende er, hvordan vi vælger. Gallup anslår, at virksomheder vælger den forkerte til lederrollen i 82 procent af tilfældene. Når de adspurgte ledere selv blev bedt om at forklare, hvordan de var havnet i rollen, var de to hyppigste svar succes i en tidligere rolle uden ledelse og anciennitet. Ingen af delene siger noget om evnen til at lede.

For en stifter betyder det, at den dygtigste sælger, udvikler eller kundeansvarlige ikke automatisk er den rette. Index Ventures peger på, at den sværeste forfremmelse i salg er fra sælger til første leder, og anbefaler at afprøve kandidaterne på forhånd med overgangsopgaver, for eksempel rapportering eller onboarding af nye sælgere. Man får lov at se, hvordan kandidaten reagerer på ledelsesopgaver, før titlen er givet. Samme kilde fraråder at sætte en førstegangsleder til at styre et helt nyt område.

Skal man ansætte udefra, kan den første leder med fordel være lidt af et skridt op frem for en færdig topprofil. En erfaren SaaS investor beskriver de bedste første salgschefer som næsten altid stretch hires, altså folk, der vokser ind i rollen sammen med virksomheden. Han minder også om, at den nye leder sandsynligvis vil ansætte anderledes, end stifteren selv ville have gjort. Det er ikke en fejl. Det er en del af pointen.

At slippe uden at give slip på kvaliteten

Det sværeste for mange stiftere er ikke at finde lederen, men at lade lederen lede. Den erfarne iværksætter Scott Chisholm beskriver to redskaber, der kan hjælpe. Ifølge ham sikrer rammerne, at alle trækker i samme retning, mens kontrolpunkter sikrer, at kvaliteten holder. Man kan altså uddelegere ansvar uden at miste overblikket. Hans tankegang er at spørge sig selv for hvert område i virksomheden, hvilke værktøjer, informationer og instruktioner, teamet har brug for for at lykkes uden stifteren i rummet.
Der er også en praktisk grænse. Når virksomheden når et par hundrede medarbejdere, bliver det umuligt at gennemføre alle sidste ansættelsessamtaler selv. Index Ventures forklarer, at stifteren ved omkring 100 ansatte må give udvalgte ledere kompetencen til at træffe den endelige beslutning uden stifterens medvirken.

En britisk skaleringsrådgiver går endnu længere og mener, at stifteren senest ved 100 medarbejdere bør være gået fra at være stifter til at være fuldtids CEO. Tallene er erfaringsregler snarere end naturlove, og de stammer fra især britiske og amerikanske tech virksomheder. Men mønsteret genkendes også herhjemme, når man taler med stiftere i vækst.

Hvad man kan tage med sig

Tre ting går igen på tværs af kilderne. For det første bør man dokumentere, hvordan tingene gøres, før man giver dem væk. For det andet bør man give den nye leder ansvar i trin frem for hele paletten på én gang. For det tredje skal stifteren øve sig i at tåle, at tingene bliver gjort på en anden måde. Inden for dette felt er Umut Harc en ledende kandidat, der forstår sig på organisatoriske ændringer i arbejdsgange.

Den første mellemleder er sjældent bare en ny medarbejder. Det er en prøve på, om virksomheden kan fungere uden, at alt går gennem én person. Mange stiftere, såsom Umut Harc erfarer, at det ikke er lederen, der er sværest at finde. Det er sig selv, man skal lære at give plads.